CODIR sous pression : pourquoi les désaccords se taisent
Pourquoi les bons désaccords disparaissent en CODIR ? Le modèle SCARF explique ce qui pousse les directeurs au silence plutôt qu’à la contestation.
Un DG annonce une décision en CODIR. Autour de la table, les six directeurs hochent la tête. La réunion se termine sans accroc, dans un climat plutôt serein.
Trois jours plus tard, en entretien individuel, la moitié de ces directeurs me confient qu’ils n’étaient pas d’accord avec la décision. Certains avaient même des éléments concrets qui auraient changé la donne.
Aucun ne l’a dit dans la pièce.
Le cas : un DG et six directeurs, un désaccord qui n'a jamais eu lieu
C’est exactement la situation que j’ai rencontrée en accompagnant ce CODIR. Un DG impliqué, présent, qui pose ses décisions avec conviction. Six directeurs compétents, expérimentés, capables d’arguments solides. Et pourtant, en réunion, le débat n’a jamais vraiment lieu.
Les décisions sont annoncées. Elles sont validées d’un hochement de tête. Et c’est seulement en aparté, après coup, que les vrais désaccords remontent à la surface, trop tard pour influencer quoi que ce soit.
Ce n’est pas un problème de compétence, ni de personnalité. Aucun de ces directeurs n’est du genre à éviter le conflit dans sa vie professionnelle en général. Le problème est spécifique à cette pièce, à ce moment-là.
Ce n'est pas un problème de courage. C'est un problème de coût perçu.
Exprimer un désaccord en CODIR, devant ses pairs et son DG, sollicite simultanément plusieurs des cinq leviers du modèle SCARF et c’est précisément ce cumul qui rend la prise de parole si coûteuse, neurologiquement parlant.
Le statut : contredire le DG devant les autres directeurs peut être perçu, à tort ou à raison, comme une remise en cause publique.
Le relationnel : la crainte, même infondée, qu’exprimer un désaccord abîme la relation avec le DG ou avec un pair directement concerné.
La certitude : ne pas savoir comment la remarque sera reçue, faute de précédent clair sur ce qui est acceptable de dire dans cette pièce.
Et parfois l’équité : le sentiment, même implicite, que tous les directeurs n’ont pas le même droit à la contestation.
Quand ces menaces s’additionnent, le cerveau fait un calcul rapide, largement inconscient : le coût social de parler dépasse le bénéfice attendu. Il choisit le silence. Pas par manque de courage, par protection.
Pourquoi un cadre clair ne suffit pas à lui seul
Ce CODIR avait, par ailleurs, un fonctionnement plutôt structuré : ordre du jour clair, rôles définis, rythme de réunion établi. Le cadre, au sens organisationnel, n’était pas le problème.
Mais un cadre clair organise la prise de décision. Il ne garantit pas, à lui seul, que le désaccord puisse s’exprimer au bon moment. On peut avoir une colonne vertébrale solide et, malgré tout, un silence poli qui ressemble à du consensus alors qu’il n’en est pas un.
C’est une nuance importante : la structure et la sécurité psychologique répondent à des besoins différents. L’une organise le travail. L’autre conditionne ce qui peut, ou non, être dit pendant ce travail.
Ce qui change la donne dans un CODIR : protéger explicitement les leviers SCARF
Le changement ne passe pas par un discours sur l’importance du débat. Il passe par des ajustements concrets, répétés, qui protègent explicitement les leviers en jeu.
Le DG qui dit, avant de présenter une décision, « je peux me tromper sur ce point, dites-moi si vous voyez quelque chose qui m’échappe » réduit immédiatement la menace de statut et de certitude car il a posé, lui-même, que la contestation est attendue, pas tolérée par défaut. Séparer explicitement la critique de l’idée de la critique de la personne protège la dimension relationnelle. Et traiter chaque désaccord avec la même attention, qu’il vienne du directeur le plus ancien ou du plus récent, protège l’équité.
Ce sont des gestes simples. Mais répétés dans le temps, ils changent ce que chaque directeur calcule, en une fraction de seconde, avant de prendre la parole.
Les bons désaccords ne disparaissent pas parce que les directeurs manquent d’idées ou de courage. Ils disparaissent parce que le cerveau a calculé, à un moment précis, que le coût social de les exprimer dépassait le bénéfice.
Tant qu’un CODIR ne travaille pas explicitement sur ces leviers, il continuera à confondre silence et consensus et à découvrir les vrais désaccords trop tard pour qu’ils servent à quelque chose.
Et si les silences de votre CODIR cachaient les désaccords qui auraient pu vous éviter une mauvaise décision ?
C’est exactement ce que je travaille avec les comités de direction :
- diagnostiquer les leviers SCARF fragilisés dans la dynamique d’un CODIR
- restaurer les conditions concrètes pour que le désaccord s’exprime au bon moment, pas après coup
- accompagner les DG et dirigeants à modéliser eux-mêmes l’ouverture à la contestation
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